Внедрение системы бюджетирования на предприятии: факторы успеха

Частый случай, когда генеральный директор на собрании топ-менеджеров говорит, что работа в компании идет неэффективно, и нужно внедрить систему бюджетирования. Ставит задачу финансовому директору. Такой подход не даст результата: на выходе могут быть красивые бюджеты, но они не будут работать.

Большинство компаний представляют бюджетирование как большой финансовый калькулятор, который дает какие-то цифры, но не относится к управлению. Основная ошибка — соотносить бюджетирование только с финансовой дирекцией.

Процесс бюджетирования проходит через всю компанию, и он напрямую связан с управлением. Поэтому во внедрении системы должны участвовать практически все подразделения и топ-менеджмент.

Однако процесс внедрения требует подготовки. Предварительно руководству необходимо решить следующие задачи:

1. Постановка целей и задач менеджментом на предприятии;

2. Частичная или полная реорганизация структуры предприятия;

3. Изменение технологии бизнеса в различных аспектах;

4. Организация работы с персоналом:

• Работа с сопротивлением сотрудников предприятия;

• Увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;

• Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Дальше мы рассмотрим каждую задачу подробнее.

Постановка целей и задач менеджментом на предприятии

Цели и задачи — первый фактор, влияющий на деятельность предприятия и на весь проект автоматизации. У каждого подразделения могут быть свои цели, но они должны быть согласованы с единой целью компании.

Успех проекта зависит и от максимальной формализации всех контуров управления. Часто для этого нужно привлечь профессиональных консультантов, особенно если вы внедряете систему самостоятельно. Может показаться, что это очень дорого, но затраты не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Частичная или полная реорганизация структуры предприятия

После постановки целей необходимо полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. Можно привлечь внешних специалистов или провести его самостоятельно.

Этап обследования важно не пропускать — здесь фиксируются места возникновения дополнительных затрат, противоречия в организационной структуре и логистические издержки. В таких местах может быть проведена локальная реорганизация: она не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате получится автоматизированный хаос.

Изменение технологии бизнеса в различных аспектах

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля.

Необходимо определить центры финансовой отчетности (ЦФО). Часто в их роли выступают подразделения. В таком случае нужно повысить уровень финансовой ответственности руководителей подразделений, поскольку финансовый директор только контролирует уже работающие бюджеты, а за сбои в системе бюджетирования обычно отвечает ответственный руководитель.

Сопротивление сотрудников предприятия

Сопротивление сотрудников может существенно удлинить сроки внедрения системы бюджетирования, а в ряде случаев – поставить проект под угрозу срыва. Как предотвратить саботаж?

• Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности процесса внедрения. Оно обязательно должно быть подкреплено документально: приказами, регламентами работы.

• Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, чтобы его слово имело значение.

• Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы

Если сотрудник занят весь день, и у него постоянная текучка рабочих задач, то он физически не сможет участвовать в процессе внедрения. Поэтому еще до начала проекта нужно принимать организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Кроме того, можно повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей.

Формирование группы внедрения системы

Важно обратить внимание на состав группы, особенно если вы внедряете проект собственными силами.

• Как минимум, специалисты рабочей группы должны знать современные компьютерные технологии. Также они должны быть ответственными и дисциплинированными.

• Обязательно необходимо назначить администратора системы. Он должен иметь особую степень доверия, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация.

• Увольнение специалистов из группы в процессе внедрения может крайне негативно отразиться на результатах проекта, в первую очередь на сроках. Конечно, в жизни все бывает, но важно собирать команду на длительный срок.

После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг задач, формы планов и отчетов, а также сроки. Так работа группы будет более организованной и отлаженной.

Варианты внедрения системы бюджетирования

• Своими силами. При наличии сильной IT-команды и рабочей группы возможно внедрить систему самостоятельно. Но прежде нужно проработать все задачи, описанные выше. Важно помнить, что программный продукт —лишь инструмент.
• Сопровождение и "Быстрый старт". Они подходят для решения ваших локальных задач, когда нужно помочь проанализировать или что-то настроить в программном продукте.
• Проектная технология — специалисты с вами от начала до конца внедрения: оказывают консалтинг, проверяют методологию, настраивают систему.

Этапы внедрения автоматизированной системы

Первый и основной этап — анализ и концептуальное моделирование. На практике, проводя анализ, мы смотрим, как поставлена методология и сможете вы прийти к цели или нет. Особенно при внедрении бюджетирования: когда вы начнете собирать факт, будет ли он соответствовать или пойдет полностью отдельно от системы. Часто в результате все сводится в Excel, потому что так привыкли сотрудники, а в системе все разъезжается. Чтобы такого не происходило, на этапе анализа мы оказываем методологическую поддержку.

Концептуальное моделирование — результат анализа, наложенный на информационную систему.

Как итог, создается документ "Концептуальная модель". Он описывает все процессы, происходящие в системе, и является долгосрочным: изменения в модели обязательно отражаются в данном документе. "Концептуальная модель" обеспечивает бесперебойную работу в системе: в случае увольнения сотрудников, которые участвовали в процессе внедрения, вы сможете быстро обучить новых.

На этапе настройки системы могут возникнуть сложности, если у вас нет сильной IT-службы. Конечно, данные формируются в пользовательском режиме, но это все равно программный код: как получить факт и как его связать с планом. Если нет опытного программиста, то в системе будет только план.

Техническое проектирование и конфигурирование нужно, если какие-то ваши процессы специфичны и отличаются от типовых. Необходимость в нем выявляется на этапе анализа.

Обучение. Исходя из практики, лучше ставить этап обучения сразу после анализа и концептуального моделирования, так как после этапа настройки систему нужно принять. Без знаний сделать это невозможно.

Подготовка инструкций. От данного этапа при желании можно отказаться, поскольку все будет описано в документе "Концептуальная модель", только укрупненно, без подробного расписывания действий в системе.

Запуск в промышленную эксплуатацию. Кажется, что этот этап не нужен: все сделано, настроено, зачем платить еще? Но на деле, когда в системе начинает работать много людей, то могут возникать проблемы или недопонимания. Зачастую они приводят к саботажу запуска системы сотрудниками. Сопровождение помогает наладить работу в системе, решить проблемы сразу при их возникновении и не забросить автоматизацию спустя некоторое время, поэтому от него не стоит отказываться.

Выводы

Перед внедрением информационной системы на предприятии, ответьте себе на вопросы:

• Для решения каких управленческих задач нам нужна информационная система?

• Как мы будем оценивать экономическую эффективность внедрения?

• Какие новые бизнес-процессы необходимо внедрить, а какие – реорганизовать?

• По каким правилам будет осуществляться управление информационными потоками в новом режиме?

• Стоит ли инвестировать средства в многофункциональное и дорогостоящее решение, или пока можно обойтись простым вариантом?

• Что делать со старыми программами обработки информации и управления: что оставить, а что удалить?

Рекомендации на основе нашего опыта

• Перед началом проекта внедрения максимально формализуйте цели;

• Никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования вашего предприятия и постановки задач менеджменту. Ваши затраты непременно окупятся;

• Внимательно подходите к выбору программного обеспечения. Не стоит пытаться создавать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и их реальная себестоимость гораздо выше продажной цены;

• Повысьте приоритет у процесса внедрения системы, в сравнении с остальными организационными и коммерческими процессами. Наделите полномочиями руководителя проекта;

• Создайте у сотрудников компании атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий.