При каких условиях переход с Axapta на 1С:ERP будет успешным?

В статье на примере двух компаний мы рассмотрим переход с системы Axapta на 1С:ERP. Какие условия на каждом этапе сделают процесс успешным и безболезненным?

Этап подготовки к переходу на новую систему

К переходу на любую новую систему нужно подготовиться – это поможет в дальнейшем ходе проекта. На этом этапе мы рекомендуем обратить внимание на следующие моменты:

• Изучите целевую архитектуру системы. Важно понимать, что 1С:ERP – не Axapta. Если попытаетесь полностью скопировать историческую систему в новую, то скорее всего проект перехода потерпит неудачу. Смотрите на 1С:ERP как на новый продукт и моделируйте бизнес-процессы компании без оглядки на Axapta.

• Чем больше ключевых пользователей пройдет обучение типовому функционалу 1С:ERP до старта этапа моделирования, тем лучше компания подготовится к переходу. Так вы сможете проработать ключевые моменты и риски. Мы в любом случае рекомендуем до старта проекта инициировать проработку рисков, учитывая, какой процент сотрудников компании знает систему 1С:ERP.

• Определите по каждому блоку лица, принимающие решения. Если на этапе моделирования или разработки будут сложности в принятии решения, то кто-то со стороны заказчика должен взять на себя ответственность. Это важно, поскольку именно заказчик будет работать в системе.

• Если Axapta переписана, то нужно донести до исполнителя, что именно дорабатывалось в системе и какие были сложности. Специалисты могут не знать всех тонкостей работы Axapta за гранью типового функционала, а разбираться и изучать на этапе перевода чаще всего нет времени – заказчик его не закладывает.

Рассмотрим на примере двух кейсов, с какими сложностями сталкиваются компании при переходе с Axapta на 1С:ERP на разных этапах проекта. Важный нюанс – в обоих случаях на автоматизацию выделено достаточно времени.

Исходные данные представлены в таблице. В первой компании Axapta максимально типовая, в другой – дорабатывалась около трех лет. Во второй компании сотрудники работают в системе десять лет и уже не помнят процесс внедрения и типовой функционал.

В первой компании руководитель проекта со стороны заказчика погружен во все процессы доработки Axapta, а во второй – больше выполняет роль администратора.

Также в первой компании есть возможность донесения информации до уровня собственника, оперативное принимаются управленческие решения. Во второй – при необходимости привлекают генерального директора.

Вовлеченность сотрудников и готовность перестраивать бизнес-процессы с учетом типового функционала 1С:ERP в первом кейсе высокая, во втором – низкая.

Конечно, обе компании придут к результату. Вопрос в том, как быстро и с какими сложностями они столкнутся.

Забегая вперед, в первой компании переход на новую систему был легче, хотя здесь также возникали сложности. Однако благодаря активному участию руководителя проекта, собственника компании и ключевых сотрудников, все вопросы оперативно решались, и процесс внедрения шел быстрее.

Процесс инициации проекта

При инициации проекта в компании важно обратить внимание на следующие действия:

• Посмотрите, как работает система – только предпродажной демонстрации недостаточно. Мы рекомендуем запросить у исполнителя демонстрацию системы ключевым сотрудникам, чтобы они посмотрели на реализацию своих процессов в 1С:ERP и задали вопросы. Даже в случае негатива, все равно возникнет понимание новой системы;

• По возможности, обучите типовому функционалу ключевых сотрудников, хотя бы концепции 1C:ERP.

• Изучите опыт подобных проектов – это открытая информация, на ее основе можно задавать вопросы исполнителю.

• Прорабатывайте риски вместе с исполнителем. Продумайте сразу, как будете решать сложные вопросы, какой минимальный функционал нужен для старта проекта.

• Возьмите в штат аналитика, как только начнется этап моделирования. В дальнейшем этот сотрудник сможет работать у вас на первой линии поддержки.

Возвращаясь к примерам из практики, первая компания около полугода подбирала систему. В этот период заказчику было важно погрузиться в детали: выделить ключевых сотрудников, определить проектную команду в компании и ответственных за результат. Во втором кейсе ключевые пользователи не были ознакомлены с функционалом системы, и принятие решения базировалось на решении руководящего состава.

Первая компания предоставила доработки системы, они были минимальны. Вторая компания – нет. Заказчик считал, что при необходимости исполнитель сам может изучить систему. Но ни одна компания, которая не занимается автоматизацией учета в Axapta, не сможет подробно изучить доработки и найти все подводные камни на основе готовой системы. Это совместный процесс, и, в первую очередь, информация передается от заказчика к исполнителю.

В обеих компаниях были учтены риски, и работа с ними происходила на протяжении всего проекта. При этом в обеих компаниях до старта проекта не было обучения сотрудников функционалу 1С:ERP, но благодаря распределению ролей и задач результат в дальнейшем был хороший.

В первой компании аналитик в штате был с самого начала проекта, во второй – появился только в конце разработки.

Этап концептуального моделирования

На этапе концептуального моделирования при переходе на систему 1С:ERP важно обратить внимание на следующие моменты:

• Вовлеченность и погруженность сотрудников заказчика в процесс с первых встреч – залог успеха;

• Невозможно за 3-4 месяца погрузиться во все нюансы ведения учета на 100%. Здесь можно провести аналогию с тем, как вы нанимаете сотрудников себе в компанию. Достаточно ли 3-4 месяца, чтобы они идеально знали все бизнес-процессы? Даже если сотрудник знает типовую Axapta, то насколько быстро он изучит ваши бизнес-процессы? Вряд ли справится за такой короткий срок. Моделирование, как и вся автоматизация – только совместный процесс.

• В ходе моделирования или после нужно обучить ключевых сотрудников типовому функционалу, даже если будет много доработок и АРМов. Дальше сотрудники будут читать техническое задание (ТЗ), и им важно понимать, почему было решено идти именно по такому пути или использовать именно этот справочник;

• Открытые вопросы концептуального моделирования необходимо решить до стадии разработки, особенно по функциональным разрывам. Здесь очень важно участие руководителей проекта с обеих сторон, иначе процесс согласования может существенно затянуться;

• Определиться с минимальным функционалом для запуска учета, например, с 1 января.

В целом длительность этапа моделирования в средних компаниях обычно 3-4 месяца. Отметим, что это при проведении обследования в составе моделирования. Если выделять отдельно, то в совокупности процесс может занять 5-6 месяцев.

Погруженность сотрудников заказчика в функционал будущей системы в первом кейсе была максимальная. После моделирования ключевые сотрудники прошли обучение типовым возможностям 1С:ERP, несмотря на то, что производственный контур у них достаточно сильно дорабатывался с помощью функционала АРМа (автоматизированного рабочего места). Во втором кейсе погруженность была минимальная: этап разработки начался с открытыми вопросами. Дальше рассмотрим последствия.

Также во второй компании не был определен минимальный функционал для запуска: заказчик хотел сразу максимум в системе.

Кроме того, во втором кейсе не было проведено обучение. Заказчик считал, что оно даст негативный результат, потому что сотрудники увидят функционал, который не будут использовать из-за доработок.

Этап разработки

После этапа моделирования в первом кейсе разработка четко шла по плану. Сложности также были, но быстро решались: при чтении технического задания заказчик задавал вопросы. Так проект был запущен вовремя с тем минимальным функционалом, который был обозначен заказчиком.

Во втором кейсе процесс также шел, но разработка затянулась. В таких случаях запуск возможен с минимальным функционалом, и приходится выбирать, от чего можно отказаться в пользу запуска уже в течение квартала.

Именно поэтому еще на этапе моделирования важно определить, какой функционал запускать первым, а что можно отложить.

В целом, на этапе разработки для успешного перехода нужно соблюсти следующие условия:

• Еще раз отметим – не делайте Axapta из 1С:ERP.

• АРМ даст возможность ускорить процесс и заменить работу нескольких сотрудников, если при моделировании в типовом функционале видно, что для решения задачи нужно сделать 10-20 действий. Но необходимо проверять их на производительность, особенно если АРМов становится много. Закладывайте ресурсы на нагрузочное тестирование, либо проверьте проблемные моменты на тестовой эксплуатации. Например, происходит расчет "на лету". Можно ли перейти в более статичную форму и брать данные из регистра? Все это нужно регулярно проговаривать и рассматривать при работе с рисками.

• В урегулировании спорных вопросов ключевую роль играют лица, принимающие решения. Когда нет людей, которые могут взять на себя ответственность, то процессы сильно затягиваются.

• Обязательно проведите обучение по вашему функционалу после этапа разработки, а также определите, какие инструкции для сотрудников понадобятся, письменные либо в формате видео.

Перечисленные выше моменты важны при разработке, поскольку откладывать принятие решений на следующий этап уже нельзя – может сорваться процесс внедрения.

В нашем примере доработки были в обеих компаниях. В первом кейсе были изменения в спецификации, производственных АРМах. При этом разработка шла достаточно быстро, потому что заказчик сделал акцент на сценариях. Также в компании заказчика был аналитик, который смотрел на корректность написания ТЗ. Кроме того, гарантийное сопровождение после сдачи системы и намеченная тестовая эксплуатация давали уверенность заказчику, что они идут верным путем.

Во втором кейсе бизнес-процессы пересматривались заказчиком даже в ходе написания технического задания. В этой ситуации наши специалисты запустили параллельную разработку, потому что согласование ТЗ затянулось, а сроки проекта были ограничены.

Также во втором кейсе была ситуация, которая отодвинула запуск на некоторое время. Первично регламентированный учет должен был вестись в 1С:ERP, но когда система начала насыщаться доработками типового функционала, то встал вопрос о риске оперативного обновления конфигурации. Без него невозможно сдать отчетность. Тогда заказчик принял решение, что бухгалтерская система будет отдельно.

Соответственно, в этом случае пришлось пересматривать проект и оставшиеся этапы, потому что оказался необходим обмен. Также увеличилось желание заказчика дорабатывать типовой функционал 1С:ERP, поскольку ограничений больше не было. Это усложнило процесс разработки.

Итоговые рекомендации

Как вы видите, даже в похожих проектах, процесс может складываться по-разному. Все зависит от того, как вы готовитесь и подходите к переходу.

Надеемся, наш опыт, описанный в статье, поможет вам сделать правильные шаги в сторону перехода с Axapta на систему 1C:ERP. Суммируя все вышесказанное, наши итоговые рекомендации такие:

1. Не пытайтесь из 1C:ERP сделать Axapta;

2. Погружайте в типовой функционал максимально возможное количество ключевых сотрудников и как можно раньше;

3. Минимизируйте доработки типового функционала, иначе конфигурация будет не обновляемой;

4. Упрощайте бизнес-процессы, подвластные алгоритмизации, без потери производительности системы. Система должна быть понятна и прозрачна;

5. Возьмите в штат аналитика или администратора системы – он обеспечит первую линию поддержки уже на стадии моделирования.