В интернете и литературе много рекомендаций, как вести проект автоматизации: как проходить обследование, писать ТЗ, какие результаты должны быть у каждого этапа. Всему этому уделяется много внимания.
Однако, крайне мало информации о том, как подготовиться к проекту и выстроить процесс коммуникации с подрядчиком. Конечно, можно найти рекомендации в стиле "сформулируйте ваши цели проекта по SMART и назначьте проектную команду". Но разве это все, что необходимо для успешного начала проекта, особенно, если речь о внедрении ERP-системы?
В то же время, отсутствие подготовки может привести к негативным последствиям: к расхождению ожиданий и реальных результатов проекта или затягиванию старта. В статье мы дадим рекомендации по важным аспектам предпроектных работ. Наши рекомендации основаны на многолетнем проектном опыте, и, следуя им, вы сможете минимизировать риски при внедрении корпоративной системы.
В целом, мы выделили три больших этапа:
- Подготовительный этап до начала переговоров с подрядчиками;
- Переговоры с потенциальными подрядчиками;
- Подписание контракта и начало работ по проекту.
Дальше рассмотрим каждый из них подробнее.
Подготовительный этап
На подготовительном этапе до начала переговоров мы рекомендуем проработать следующие вопросы:
- Цели проекта;
- Состав управляющего комитета проекта и рабочую группу проекта;
- Ожидаемые сроки проекта. Если при запуске системы несколько очередей, то какие у них рамки;
Источники и объем финансирования.
Оцените доступный бюджет на проект, опираясь на ожидаемый результат и сроки. Например, в ходе автоматизации вы хотите уменьшить количество информации, заносящейся вручную. Соответственно, можно посчитать, какую выгоду получит компания за несколько лет, и предположить, какую сумму можно инвестировать.
Также важно, будет ли финансирование равномерным на протяжении проекта. Если нет, то необходимо сразу об этом сказать. В противном случае, проект будет двигаться "рывками", что негативно скажется на качестве внедрения и сроках;
- Техническое оснащение проекта.
Разберем нюансы подробнее.
Цели и сроки проекта
Четко сформулируйте цели: они должны быть достижимы, понятны и помогать измерить успешность внедрения системы.
Важный вопрос: как формировать цели – "снизу-вверх" или "сверху-вниз"? Мы рекомендуем идти "сверху-вниз" – отталкиваться от глобальной цели, которую вы хотите достигнуть при помощи автоматизации.
Например, "Уйти от использования Excel в отчетности". Дальше на ее основе формулируйте цели по областям учета. Например, "перевести БДДС, БДР и план продаж в одну систему".
Из локальных целей можно сформулировать необходимые функции системы. В нашем примере это:
- Ведение плана продаж;
- Ведение продаж и закупок в системе,
- Ведение платежного календаря;
- Формирование плана БДР и БДДС;
- Получение факта по БДР и БДДС.
После формирования списка проверьте, что каждая функция имеет ответственного. Если у функции несколько участников, определите владельца процесса – он будет принимать решения.
При формировании целей "сверху-вниз" необходимые к автоматизации функции будут подчинены общей бизнес-цели. Формируя цели "снизу-вверх", можно попасть в ловушку "автоматизация ради автоматизации".
Сроки проекта должны быть увязаны с целями и отвечать на вопросы:
- Когда нужен результат,
- Какой темп работы обеспечить,
- Будут ли финансовые возможности.
Например, вы хотите начать планирование бюджетов со следующего года: тогда механизм планирования необходимо запустить уже в ноябре. Так финансовые службы успеют подготовить и собрать бюджеты в единую систему. В начале года останется собрать фактические данные и контролировать исполнение бюджетов.
При постановке сроков учитывайте ограничения при запуске. Например, если в компании неравномерная загрузка, то запуск в пик сезона будет идти сложнее. Также при автоматизации бухгалтерского учета запуск нужно ставить на начало года или квартала.
Если есть потребность в "ускоренной" автоматизации отдельных блоков – пропишите этапы запуска системы. Проверьте, "запуская блок 1 вперед блока 2, будет ли у блока 1 информация для работы".
Обратите внимание: добавление в проект одного промежуточного этапа увеличивает итоговую стоимость на 10-15%.
Рабочая группа, управляющий комитет и сроки проекта
Какие группы есть в проекте?
- Рабочая группа проекта. Обычно в составе рабочей группы два вида сотрудников:
-
Управляющий комитет проекта – группа лиц, принимающая решения стратегического уровня и выполняющая распределительную функцию на проекте. УКП собирается при необходимости.
Все спорные вопросы выделяются на уровень управляющего комитета проекта. Желательно, чтобы сюда входил инвестор проекта: акционер, владелец либо первое лицо компании. Помимо полноты власти, этот человек обладает полнотой бюджетного управления и может принимать стратегические решения о сворачивании, расширении, об удорожании проекта. На основании таких решений будут выполнятся корректирующие действия.
Почему мы снова упоминаем сроки? Помимо целей, они должны быть сопоставимы с возможностями участников проектной группы. Членам рабочей группы предстоит:
- Участвовать во встречах по проекту,
- Вычитывать протоколы и рабочие документы,
- Тестировать и принимать доработки системы,
- Первыми изучать инструкции и проходить обучение,
- Участвовать в подготовке нормативно-справочной информации.
Особенно сроки зависят от сотрудников, занимающих ключевые должности или обладающих уникальными компетенциями. Часто возникает ситуация, когда с одной стороны у человека банально нет времени на проектную деятельность, а с другой – он ключевой специалист компании, которой должен быть в рабочей группе. Нехватка времени приводит к срыву сроков и ухудшению взаимоотношений между сторонами.
По нашему опыту, в среднем 10-40% рабочего времени может быть затрачено на задачи проекта в зависимости от обозначенных сроков и должности человека. Например, финансовой службе необходимо в большем объеме участвовать в проекте, так как на них лежит функция общего учета в компании.
Конечно, загрузка меняется от этапа к этапу, но по ключевым и наиболее сложным задачам лучше сразу выделить 25-30% рабочего времени специалистов на задачи проекта, перераспределив функции или уточнив условия работы.
Техническое оснащение проекта
При инициации проекта ответьте себе на вопрос: "Кто будет поддерживать техническое состояние нашей базы 1С?". В процессе возникает много задач:
- Разворачивание и текущее администрирование базы 1С;
- Настройки СУБД;
- Выдача доступов;
- Установка 1С сотрудникам на рабочие станции;
- Включение системы в инфраструктуру;
- Организация и хранение резервных копий;
- Обеспечение отказоустойчивости и так далее.
Для их решения обязательно нужен технический специалист. Компания подрядчика может помочь, но это увеличит стоимость проекта, а скорость реагирования может быть низкой. Кроме того, некоторые действия может быть проблематично сделать удаленно, поэтому лучше все же иметь технического специалиста внутри компании.
Второй вопрос, который вытекает из первого – все ли компетенции есть у технических специалистов или необходимо направить их на курсы по Администрированию 1С?
Третий блок вопросов касается вашего оборудования:
- На каком оборудовании будет работать 1С?
- Достаточно ли у него мощности?
- Какие требования предъявляются к отказоустойчивости?
Если нужно закупать новое оборудование или ПО, закладывайте дополнительные траты в бюджет и сроки проекта. Хорошее оборудование можно найти только под заказ со сроком поставки 2-3 месяца. Вдобавок необходимо время на установку и конфигурирование.
Последний блок вопросов касается встреч проектных групп: они могут быть очными и удаленными:
- Есть ли у вас помещение, где смогут вместе собираться обе проектные группы?
- Есть ли доступ к инфраструктуре, чтобы показать документы, подключиться к существующим базам, подключить удаленных участников встречи?
В случае удаленных встреч, необходимо или обеспечить помещение, или оборудование для конференций у каждого члена рабочей группы. Кроме того, подумайте над местом и порядком проведения обучения как до запуска, так и по ходу проекта.
Процесс переговоров с подрядчиками
Ключевые моменты при проведении переговоров с потенциальными подрядчиками:
- Формирование первичного запроса;
- Раскрытие информации;
- Образцы документации и ожидаемые результаты;
- Формат проведения проекта, рабочие группы проекта;
- Финансовые вопросы;
- Сроки этапа предконтракта.
Рассмотрим подробнее.
Формирование первичного запроса и раскрытие информации
Мы всегда рекомендуем сразу подписать соглашение о неразглашении (NDA). Оно не обязывает вас заключать договор, но позволяет убрать барьер в текущем диалоге. Очень плохо, когда уже после начала проекта выясняется, что есть еще базы, цели, сотрудники, которые не обсуждались раньше из соображений коммерческой тайны.
Внимательно заполните анкету – у подрядчиков она может отличаться. Мы рекомендуем обязательно описать свою текущую инфраструктуру, базы, как вы хотите их изменить и в какие сроки. Принцип простой – чем больше информации будет в анкете, тем меньше встреч потребуется для предоставления КП. Если имеются дополнительные документы, например, списки процессов и схемы инфраструктуры, то также приложите их к анкете. Это важно для оценки потенциальных сроков и итогов проекта.
Во время проведения встреч акцентируйте внимание подрядчика на ключевых задачах и наиболее проблемных зонах. Лучше всего, если будущий состав вашей УКП будет участвовать во встречах по предконтракту.
Образцы документации и ожидаемые результаты
Несмотря на то, что компаний по автоматизации на рынке много и все работают по похожей технологии, детали работы могут сильно отличаться. Уделите время подробному сбору информации:
- Какие этапы на проекте предусмотрены;
- Какую ответственность несет подрядчик на каждом из этапов;
- Какие документы и результаты будут на каждом этапе.
Запросите примеры документов, изучите их. Уточните, нужно ли оформлять документы по ГОСТу – это влияет на стоимость и сроки, потому что требует дополнительного времени. Если у вас есть специфические требования к документации или результатам проекта, особенности в их презентации и защите – проговорите их до того, как вам предоставят КП. Например, если помимо обычных бумажных инструкций вы хотите видео по вашей системе со всеми доработками.
После выставления КП, тем более после подписания договора, новые вводные могут неприятно изменить итоговую стоимость и подпортить взаимоотношения между сторонами.
Формат проведения проекта и рабочие группы проекта
Акцентируйте внимание на требованиях по формату встреч: очно или удаленно, нужны ли выезды на производственные площадки – все это влияет на стоимость проекта.
Если в договоре ничего не указано о дополнительных выездах для изучения ваших площадок, то могут возникнуть сложности, так как подрядчик несет издержки. Конечно, единичные ситуации вряд ли станут большой проблемой, но если они становятся системными, то это может сыграть негативную роль.
Удаленный формат встреч позволяет экономить время внутри проекта и существенно ускоряет коммуникацию. Особенно на поздних этапах проекта, когда для обсуждения вопросов требуется 15-20 минут. С другой стороны, если у вас есть ограничения по формату встреч – лучше сразу их озвучить.
Обсудите формат рабочих групп проекта с обеих сторон: кто входит в вашу группу и кто – в группу подрядчика, на каком этапе какие специалисты будут взаимодействовать с вами. Если возможно – запросите портфолио, чтобы понимать, из кого состоит команда и как она функционирует. Обычно такую информацию не скрывают, потому что вы и так все увидите в работе.
Финансовые вопросы и сроки предконтракта
Важный нюанс: многие подрядчики 1С работают без НДС. Если вам необходимы работы с НДС, уточните заранее, поскольку может увеличить стоимость.
Проговорите с подрядчиком, каким образом осуществляется оценка каждого этапа проекта: от каких факторов отталкивается исполнитель и что влияет на цену. Также можно и поинтересоваться о возможных вариантах удешевления проекта.
После получения КП можно провести дополнительную сессию встреч для обсуждения ценового предложения. Если вы, например, получили от трех подрядчиков принципиально разную оценочную стоимость, то вряд ли это из злого умысла. Возможно, после первичного общения с вами о задачах проекта подрядчик закладывает дополнительные риски или работы – лучше уточнить, почему такая цифра. Может оказаться, что из-за недопонимания подрядчик заложил большие трудозатраты на простой процесс. Или наоборот – невысокая стоимость связана с тем, что в КП не учтены трудозатраты на какие-то работы или учтены не в полной мере по причине недостаточного опыта решения аналогичных задач.
Главное, не допустить принятия решения на основе сравнения двух КП по стоимости "в лоб". Рынок 1С достаточно конкурентный, поэтому разница в стоимости обычно продиктована разным уровнем квалификации, разным объемом запланированных работ. И именно на эти вещи и нужно обращать внимание.
Еще раз уточните, что будет сделано, на каком этапе, в каком объеме и какие будут документы. По сути подтвердите корректность информации, предоставленную до выставления КП. Дополнительно можно запросить график платежей по проекту.
Если в КП не прописана часовая ставка, то выясните, нет ли разных ставок за привлечение разных специалистов. Сейчас такая практика встречается реже, но лучше уточнить: может произойти ситуация, когда сравнительно дешевый этап обследования выливается в дорогую разработку, потому что ставка аналитиков и разработчиков различается в два раза.
Озвучьте желаемую дату начала работ со своей стороны и получите от подрядчика подтверждение готовности к ней. Можно даже уточнить состав команды, которую в нужные даты выделят на проект. Это позволит оценить готовность к проекту и даст понимание по квалификации привлекаемых специалистов.
Мы советуем не растягивать этап предконтракта. Например, вы сформулировали требования к проекту и все обсудили внутри компании – на это ушло 2-3 месяца. За 1-2 месяца нашли подрядчика. Сам проект длится еще 10-12 месяцев. Итого, от момента обсуждения необходимости автоматизации до получения итогов пройдет 13-17 месяцев.
Бизнес "живой": меняются его цели, функции, составы департаментов. Чем больше времени проходит между моментом инициации и завершения проекта, тем больше будет несоответствие между ними. Вплоть до того, что внутри проекта придется уточнять цели, пересматривать сроки и задачи. Это требует времени и удлиняет срок проекта.
Соответственно, чем быстрее вы пройдете этап подготовки к проекту и предконтракта, тем меньше будет отклонение целей и лучше результаты.
Этап подписания контракта и старт проекта
Ключевые факторы на этапе старта проекта следующие:
- Обучение рабочей группы проекта функционалу системы. Практически у всех крупных подрядчиков есть собственный либо партнерский учебный центр. Знание базовых возможностей системы уберет «языковой барьер» между командами, позволит продуктивнее провести этапы обследования и моделирования. Кроме того, обучение будет дешевле, чем время специалистов подрядчика, ушедшее на объяснения. Также имеет место психологический момент: ваша рабочая группа будет "в контексте", что снизит отторжение к системе и противодействие проекту.
-
Проработка договора. Обычный договор услуг подрядчика, где результат имеет интеллектуальное выражение, часто вызывает сложности, поскольку юридические службы компаний чаще имеют дело с договорами, имеющими физическое выражение.
Мы рекомендуем организовать встречу юристов с обеих сторон при участии руководителей проекта и проговорить основные моменты договора, объяснить порядок и логику работы. На "недопонимании" сторон может быть потеряно до двух месяцев, а изменения в договоре будут носить косметический характер. Запросите хотя бы базовый шаблон договора и организуйте встречу юридических служб, чтобы все вопросы внешнего формата были сняты на первых днях подписания.
- Формирование Устава проекта – документа, определяющего правила взаимодействия участников рабочих групп сторон, сроки выполнения этапов, матрицу ролей, управление рисками и так далее.
Проработайте его вместе с руководителем группы подрядчика, донесите до своей группы информацию о смысловом взаимодействии: порядок общения, сроки для каждой стороны по вопросам согласования документов или проведению встреч.
-
Организация общей встречи, чтобы познакомить обе проектные группы друг с другом. Она будет не длинной, но позволит управлять ожиданиями сторон и упростит работу по проекту. Руководители проекта должны еще раз проговорить:
-
Цели проекта;
-
Задачи на проект;
-
Этапы проекта;
-
Какие работы на каком этапе выполняются;
-
Какие ожидаются результаты и итоги;
-
Обозначить функциональные области каждого члена рабочей группы.
- Выпуск приказа по организации: сотрудники должны быть официально обозначены как члены рабочей группы. В документе укажите ответственных лиц и обладающих правом принятия решений. В приказе также могут быть кадровые изменения на время проекта и дополнительная мотивация сторон.
- Согласование детального план-графика предпроектного обследования. На первом этапе предусмотрено большое количество встреч сторон, поэтому чем раньше вы его согласуете, тем проще он пройдет.
- Подготовка документов и доступов для подрядчика. Если у вас есть какая-то готовая документация, например, по управлению качеством, то подготовьте ее заранее и передайте подрядчику еще до начала работ по этапу, чтобы он начал с ней знакомиться. Также заранее настройте доступ для подрядчика: пропуска на территорию, пропуска на машины, доступы для удаленного подключения к инфраструктуре.
Помните – открытое общение между сторонами значительно упростит запуск проекта автоматизации.
