Анализ эффективности работы предприятия от общего к частному

Построение стратегии развития предприятия – важная задача для любого руководителя, но каждый руководитель знает, как тяжело построить эту стратегию, а после придерживаться ее. При построении стратегии руководители исходят из показателей работы предприятия. А если это не одно предприятие? И речь идет о сети предприятий, разбросанных по всей стране, и каждое имеет свое направление деятельности и свои особенности? Как в этом случае эффективно построить стратегию и собрать реальные показатели деятельности для анализа?

Примером выполнения такой задачи может послужить проект внедрения единой информационной системы ООО «БалттрансСервис».

ООО «БалттрансСервис» было создано в 2002 году для строительства и последующей эксплуатации терминала по перегрузке светлых нефтепродуктов в морском торговом порту Приморск Ленинградской области.

В настоящее время компанией осуществляется эксплуатация терминала в рамках первого пускового комплекса в объеме 8,4 млн. тонн нефтепродуктов в год.

ООО «БалттрансСервис» - входит в состав холдинга ОАО «АК «Транснефтепродукт». В 2009 году руководство холдинга поставило задачу – создание универсального типового механизма взаимодействия центров ответственности и унификации процесса планирования и отчетности на всех уровнях организации (как вертикальных, так и горизонтальных). Для реализации этой задачи дочерним обществам необходимо было выполнить две задачи:

  • для эффективного отражения и учета всех необходимых показателей создать концепцию управленческого учета;
  • автоматизировать учет.

Рассказывает Сухоцкий Андрей Андреевич, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «БалттрансСервис»: «Автоматизация учета стала связующим звеном между непосредственными исполнителями (ЦФО), контролирующими подразделениями и учетом, т.е. бухгалтерией. Через систему универсальных справочников, разделение полномочий и зон ответственности мы смогли создать достаточно понятный и всеобъемлющий алгоритм работы «от плана к факту». На сегодняшний день все участники процесса планирования, бюджетирования и учета имеют свои роли и ответственности в программе и можно проследить любой процесс, отраженный в учете от момента его заведения в систему до полного исполнения. Одним из важных моментов стала система ограничений и связей, которая контролирует движение всех документов в разрезе определенных признаков и позволяет не допускать ошибки, а также исключает случайные ошибки.»

В.: Как сейчас построены бизнес-процессы компании были ли произведены изменения в них при автоматизации?

О.: До разработки концепции новой учетной системы в компании неявно были определенны центры ответственности, учетные и управленческие признаки присваивались документам на разных этапах, не было обязательного контроля их наличия в документах, отсутствовали ограничения по соответствиям элементов друг другу. Большинство этих проблем было вызвано ограниченными возможностями системы «1С: 7.7 Заказчик строительства». На данный момент бизнес-процессы в компании построены на основе выделенных центров ответственности. Каждый центр ответственности формирует свой план (в физическом и денежном выражении), в соответствии с которым всем первичным и финансовым документам присваиваются все необходимые для учета признаки (механизм взаимодействия по комплексным работам и объектам, а также номенклатурные справочники и типовые формы определены соответствующими регламентами и положениями).

В.: Таким образом, методология и технология учета изменились. Каких результатов достигла компания благодаря этому и насколько эти результаты важны?

О: Тут явным образом, прослеживается два типа результатов для компании и для холдинга. Если говорить о компании, то технология ведения учета изменилась кардинально. Самый важный для нас результат – обеспечение полного контроля прохождения документов на любой стадии и блокирование их проведения при нарушении типовых связей и алгоритмов. При правильном формировании первичных признаков исполнителем дальнейшее движение по регистрам происходит по заданным схемам. Также одним из важных достижений от внедрения системы является наличие контроля отклонений «план-факта», так как одним из ключевых показателей работы компании для холдинга является полное выполнение планов и бюджетов.

Графическую схему документооборота в бюджетном процессе можно увидеть на рис. 1.

В.: На первом этапе проекта в ООО «БалттрансСервис» автоматизировали управленческий и бухгалтерский учет. Как взаимодействует бухгалтерский и управленческий учет? Как формируется отчетность для головной компании - из бухгалтерской (РСБУ) или из управленческого учета, МСФО и т.п.?

О.: Основа бухгалтерского учета – корпоративная учетная политика и типовой набор форм отчетности, основа управленческого учета – корпоративные стандарты процесса бюджетирования и типовой бюджетный пакет. Аналитический учет (как бухгалтерский, так и управленческий) основан на выделении единых номенклатурных групп – первичного признака, по которому осуществляется сквозной контроль и через него же осуществляется связь с другими справочниками и регистрами. При заведении любого документа (основания) в систему ему присваивается набор признаков и элементов, необходимых как для бухгалтерского, так и управленческого учета. Элементы справочников имеют взаимные связи и ограничения, в соответствии с которыми система не допускает нарушения заданных связей. Первичным для нашей компании является учет в соответствии с РСБУ, отчетность по МСФО формируется только в головной организации, для чего используется специальное программное обеспечение. Набор корректировок для составления отчета по МСФО довольно ограничен – амортизация, групповые обороты. Сложные корректировки – такие как определение момента выручки, создания резервов, отложенных налогов - на уровне дочерних обществ не производятся.

В.: Давайте, поговорим о ходе проекта. Расскажите, как проходил проект? Много было задействовано специалистов с Вашей стороны?

О.: Внедрение системы проходило по четко разработанному плану и строго документировалось. Сначала мы разработали концепцию учета, зафиксировали ее и только потом стали автоматизировать. В первое время требовалось участие достаточно большого количества сотрудников – создавались новые справочники, редактировались перенесенные из старой учетной системы, вводились остатки в разрезе синтетических и аналитических показателей. После того как начальная настройка и ввод остатков были выполнены, мы перешли к полноценному использованию системы. Участие сотрудников в настройке на данный момент требуется для создания новых отчетов и обработок и их первичной проверки.

В.: Какие перспективы проекта Вы видите?

О.: Самое логичное развитие – это соединение нашей системы с системами товародвижения и казначейства холдинга. Соединение нашей системы с системой по учету перевалки нефтепродуктов позволит формировать «денежные документы», на основе документов «товародвижения». Я думаю, в течение полугода можно соединить эти системы, обе системы используют SQL.

Соединение с программой казначейства холдинга даст руководству более четкую картину работы нашей компании.

В.: Вы являлись руководителем проекта по внедрению информационной системы в ООО «БалттрансСервис», на что вы рекомендуете обратить внимание при выполнении таких проектов?

О.: Самое важное, на мой взгляд, это грамотное и четкое определение потребностей всех участников проекта, пользователей и умение определять резонность этих потребностей. На проекте мы придерживались позиции «сохранить как можно больше типового функционала», мы сохранили возможность быстрого обновления и возможность при желании безболезненно передать свою систему на поддержку другой компании-франчайзи. Кроме того, этим шагом мы снизили стоимость владения нашей системой.

Справка:

Система ООО «БалтрансСерсис» построена на ПП «1С:Управление производственным предприятием 8». Платформа 8.2. Внедренец - ГК «СофтБаланс». Руководитель проекта от ГК «СофтБаланс» - Кононова Светлана.


Возврат к списку